Escritório de projetos (PMO): o que é e como montar um?

Muitas empresas estão investindo na criação de PMO - escritório de projetos para gerenciar o planejamento e a entrega de projetos. Saiba como montar (...)

Autor: Redação Impacta

O PMO, ou simplesmente escritório de projetos, é o setor ou entidade organizacional responsável pela centralização técnica e planejamento estratégico do gerenciamento de projetos em uma empresa.
Esse tipo de estrutura é fundamental em empresas que rodam muitos projetos simultâneos, mas ainda são relativamente poucas aquelas que adotam, de fato, um PMO, especialmente as que ainda estão imaturas em relação a gestão de projetos em si.
Neste artigo, explicaremos melhor o que é um PMO e qual é exatamente a sua função. Também explicaremos como fazer para estruturar um escritório de projetos e os benefícios dele para a sua empresa. Boa leitura!

Mas afinal, o que é PMO?

PMO é uma sigla para Project Management Office, expressão em inglês que pode ser traduzida livremente como escritório de gerenciamento de projetos ou, mais comum, apenas escritório de projetos.
O PMO é um departamento dentro da organização voltado para centralizar padrões, decisões e estratégias de projetos. Na prática, PMOs de empresas diferentes podem ter responsabilidades completamente distintas, o que dependerá do perfil da organização, da sua área de atuação e, principalmente, da sua maturidade em relação à gestão de projetos.
O conceito de PMO está relacionado à metodologia de gerenciamento de projetos do PMI, o Project Management Institute, a principal entidade internacional que reúne e organiza conteúdos e boas práticas de gerenciamento de projetos, além de certificar profissionais
Portanto, para compreender melhor o que é exatamente um PMO, vale a pena conhecer um pouco mais sobre essa sopa de letrinhas do PMI.

PMO, PMI, PMBOK e PMP: qual a diferença entre eles?

As quatro siglas listas acima estão na ponta da língua de profissionais na área de projetos. Como já foi explicado anteriormente, o PMI é uma associação internacional de profissionais de gestão de projetos. Ele foi fundado em 1969 nos Estados Unidos e hoje é a maior organização da área em todo o mundo.
E boa parte deste reconhecimento vem das certificações emitidas por essa entidade, que são extremamente valorizadas no mercado. A principal certificação do PMI é o PMP, uma sigla para Project Management Professional, que pode ser traduzido como profissional de gerenciamento de projetos.
Ela é concedida apenas à profissionais com vasta experiência comprovada na área de projetos, que precisam também cumprir treinamentos oficiais e serem aprovados em uma prova.
O peso do PMP no currículo é maior do que o de um diploma de graduação. Gerentes de projetos são uma das chamadas profissões do futuro e a conquista do grau de PMP abre muitas portas neste mercado.
Uma outra sigla famosa na área de projetos é o PMBOK, que abrevia Project Management Body of Knowledge. Traduzindo para o português, seria algo como corpo de conhecimento do gerenciamento de projetos.
O PMI edita e publica um manual chamado Guia PMBOK, que está atualmente em sua sexta edição. Este conteúdo imenso lista boas práticas e descreve 47 processos de 10 áreas de conhecimentos relacionadas ao gerenciamento de projetos, explicando como eles devem ser conduzidas na organização.
Feito para servir como referência para gerentes de projetos, o PMBOK foi editado pela primeira vez em 1996. Desde então, foi atualizado com frequência para refletir as evoluções e mudanças no cenário do gerenciamento de projetos. Atualmente, lista inclusive práticas ágeis e abordagens para projetos iterativos e adaptativos.
O conceito de PMO é descrito justamente no Guia PMBOK. Segundo essa referência, as responsabilidades desse escritório é padronizar os processos relacionados aos projetos e facilitar o compartilhamento de recursos, metodologias, técnicas e ferramentas.

Mas, na prática, o PMO pode ter responsabilidades bem distintas, como veremos no próximo item deste artigo.

Qual a função de um PMO?

Apesar de estarem descritas no PMBOK, as responsabilidades de um PMO variam significativamente entre organizações diferentes.
Em algumas empresas, ele apenas dá suporte para o trabalho dos gerentes de projetos envolvidos em inúmeros projetos dentro da organização. Em outros lugares, o PMO pode inclusive ser o responsável direto pelo gerenciamento de um projeto.
Mas, de forma ampla, é seguro dizer que é uma responsabilidade fundamental do PMO prover suporte para os gerentes de projeto da empresa com o uso de várias ferramentas e ações.
Como um PMO usualmente é formado por profissionais que dominam o gerenciamento de projetos, uma das mais importantes responsabilidades aqui será orientar e aconselhar gerentes de projeto, supervisionando seu trabalho e proporcionando treinamentos formais quando for necessário.
O PMO também servirá para padronizar e centralizar as boas práticas de projetos da empresa. Essa função é especialmente útil para maximizar o potencial de lições aprendidas: se uma equipe descobre algo em um projeto, o PMO pode compartilhar esse conhecimento com todos os outros times, reduzindo as chances de uma falha.
Por isso, outra obrigação comum em boa parte dos PMOs é a comunicação entre os times e projetos diferentes de uma empresa. Em organizações que executam diversos projetos simultaneamente, isso é importantíssimo para maximizar a performance e sinergia entre as equipes e evitar que elas batam cabeça.
Portanto, o PMO acaba sendo também o responsável pela orquestração e alinhamento estratégico das diferentes equipes da empresa envolvidas em projetos. Operando como uma espécie de referência medular na disciplina de gerenciamento de projetos, esta entidade organizacional vai direcionar o trabalho de todos os times para a estratégia geral do negócio.
Também é responsabilidade do PMO desenvolver modelos de documentos, políticas, procedimentos e formulários que serão utilizados pelos gerentes de projeto da organização. Com esses materiais, fica mais fácil padronizar o gerenciamento de projetos na empresa.
Por fim, vale a pena destacar também o papel do PMO em gerenciar o portfólio de projetos da empresa e otimizar os recursos organizacionais que serão compartilhados por todos os projetos.
Como o PMO observa de forma global todos os projetos que estão sendo planejados ou executados na empresa, ele é capaz de perceber melhor as oportunidades e relações de interdependência entre eles, podendo então conectar os times e maximizar a sinergia.

Quais são os tipos de PMO?

Existem diversas formas de subcategorizar os tipos diferentes de PMO. Alguns estudiosos da área gostam de determinar níveis de responsabilidade, mas uma teoria mais aceita é a de dividir os escritórios de projetos em três tipos: PMO corporativo, PMO organizacional ou departamental e PMO para fins especiais.
São chamados de PMOs corporativos os escritórios de projeto que assumem prioritariamente a responsabilidade de organizar os projetos da empresa em relação ao seu planejamento estratégico geral.
Eles definem os padrões e regras que serão seguidos em todos os projetos da empresa e muitas vezes são responsáveis até pela alocação do quadro de gerentes de projetos em cada um deles.
Já o PMO organizacional, que também é chamado de PMO departamental, é como um PMO corporativo mas ligado apenas a um dos setores da empresa. Este tipo de estrutura é relativamente comum quando a companhia tem um departamento mais maduro que os outros em relação ao gerenciamento de projetos.
PMOs departamentais normalmente estão associados com a TI ou com as áreas operacionais diretamente ligadas à geração de valor da empresa. Como não são uma proposta tão impactante para o negócio como um PMO corporativo, os PMOs organizacionais acabam sendo mais comuns.
Com o passar do tempo, muitos desses PMOs acabam servindo de embrião para a implementação de um PMO corporativo que alcance toda a empresa.
Por fim, os PMOs para fins especiais são exatamente o que está descrito no nome: criados com um propósito bem específico e normalmente concebidos para durar um período pré-determinado.
Esta modalidade de PMO é comum em grandes empreitadas que envolvem uma série de projetos interligados, como por exemplo obras de infraestrutura ou o gerenciamento de um programa de inovações tecnológicas.
Um PMO para fins especiais é temporário e em alguns casos específicos pode envolver até os projetos de mais de uma empresa, quando elas estão trabalhando juntas em um mesmo programa.

O que é um CPO?

CPO é a sigla para Chief Project Officer, um cargo de diretoria responsável pelo PMO. Mas antes de explicar melhor o que ele faz, vale a pena conhecer como funciona uma estrutura organizacional de um escritório de projetos.
É comum que o PMO de uma empresa seja o setor em que estejam alocados não apenas os gerentes de projetos que serão distribuídos pela organização, mas também os gerentes de programa e os gerentes de portfólio da empresa.
Enquanto um gerente de projeto é o profissional responsável por aplicar uma metodologia estruturada para guiar o desenvolvimento de um produto, o gerente de programa será o coordenador de um conjunto de projetos que estejam conectados, interdependentes e voltados para objetivos comuns.
Existem dois caminhos para o surgimento de um programa: quando projetos distintos da empresa são agrupados e executados paralelamente e o caminho oposto, que é o desmembramento de um projeto muito grande em diversos projetos menores, seja pela sua complexidade, pelo seu tamanho ou por uma soma de ambos.
Um exemplo de programa seria o desenvolvimento de uma tecnologia de inteligência artificial por uma empresa. Pela complexidade do tema, seria mais interessante para o PMO fatiar esse objetivo em diversos projetos menores que, uma vez concluídos com sucesso, alcançariam o objetivo maior do programa.
E assim como o programa é feito de vários projetos, o portfólio, do ponto de vista do gerenciamento de projetos, é formado por um grupo de programas.
Salvo exceções em que uma empresa atua em múltiplas áreas e linhas de produtos diferentes, o mais comum é que o portfólio seja único e gerenciado pelo PMO, sendo que um profissional deste departamento exercerá o papel de gerente de portfólio.
E se um programa já se afasta de objetivos operacionais e diretos como os de projetos, o gerenciamento também não se aprofunda em detalhes e foca na coordenação dos programas e projetos como os objetivos estratégicos da empresa.
Em algumas empresas, o gerente de portfólio é também o CPO, enquanto em outras organizações simplesmente não existe um cargo de diretoria efetivo para a área de projetos e é o gerente de portfólio que acaba assumindo responsabilidades que seriam de um CPO, reportando-se diretamente para o CEO.
A verdade é que são poucas as empresas com maturidade o bastante para estruturar o seu escritório de projetos da forma mais eficiente possível, com profissionais para cada uma das responsabilidades da área.
Mas caso exista um CPO dentro da organização, sua principal responsabilidade não é a de gerenciar diretamente projetos, programas ou portfólios, mas sim amarrar todos estes a estratégia geral da organização e fornecer governança para toda essa área.
O CPO também será uma figura central nas reuniões de diretoria, aconselhando os demais gestores sobre o andamento dos projetos da empresa e defendendo os interesses do PMO no planejamento geral do negócio.
Como o trabalho do CPO envolverá alterações estruturais na organização e diálogo direto com os demais diretores, é importante que este líder tenha o nível de diretoria e a autonomia para tomar as decisões difíceis.

Portanto, o CPO é o nível mais alto dentro de um PMO e responsável por tudo relacionado aos projetos da empresa, inclusive as ligações entre projetos, programas e portfólio e a performance dos gerentes de projetos que estão atuando na organização.

Como montar um escritório de projetos?

Depois de tanto conteúdo sobre a importância de um escritório de projetos dentro da empresa, é hora de finalmente descobrir como implementá-lo em uma organização.
E apesar de existirem algumas divergências entre os principais autores e estudiosos da área sobre os passos a serem seguidos, é possível listar algumas etapas que vão levar naturalmente ao estabelecimento de um PMO.
Nesta seção, elaboramos um breve guia sobre como planejar, implementar e começar a operar um escritório de projetos, utilizando como referência principal o livro Gerenciamento de projetos: Estabelecendo diferenciais competitivos, escrito por Ricardo Viana Vargas e publicado em 2003. Acompanhe!

1. Comece pelo planejamento

Benjamin Franklin, diplomata, cientista e um dos pais fundadores dos Estados Unidos, costumava dizer que quem falha em planejar está se planejando para falhar. E esse é um ditado bem conhecido e repetido entre profissionais de gerenciamento de projetos.
Em qualquer tipo de projeto, a fase de planejamento é extremamente importante. Portanto, não seria diferente no projeto de implementação de um PMO: siga as recomendações para definir escopo com base em premissas e demandas identificadas e descreva as tarefas que precisarão ser executadas para o sucesso desta empreitada.

2. Escolha o tipo de PMO

Determine qual será o tipo de PMO que será implementado na empresa, com base nos três que já foram descritos neste artigo. Muitas vezes, pode ser um passo muito longo já começar com um PMO corporativo e iniciar com um PMO pode ser uma opção válida.
Por outro lado, se a empresa estiver bem madura em relação ao gerenciamento de projetos, pode valer a pena já começar com uma estrutura mais robusta e implementar o PMO corporativo.
E claro, caso seja um escritório de projetos temporário, a escolha é o PMO para fins especiais.

3. Defina quem é o padrinho do projeto

Para sair do papel, o PMO precisa do apoio de alguém que tenha autonomia para realizar mudanças estruturais na organização. Nesta etapa, é preciso definir quem será esse padrinho do projeto e começar a desenvolver uma relação com esse diretor, que muitas vezes será o próprio CEO.
Com o desenvolvimento do projeto, essa figura será responsável pelos recursos e pelo suporte para a sua implementação efetiva.

4. Crie infraestrutura para o PMO

Prepare o terreno para a implementação do PMO. Estruture os processos principais do escritório, crie os cargos dos profissionais da equipe e determine qual será o centro de custos deste departamento.
Nesta etapa, o objetivo é começar a transformar a estrutura da organização para suavizar a implementação efetiva do PMO que começa a tomar forma nos próximos passos.

5. Doutrine e motive os profissionais envolvidos

O envolvimento das pessoas é fundamental para o sucesso de qualquer iniciativa de intraempreendedorismo em uma empresa. Portanto, nesta etapa elenque os profissionais que estarão envolvidos na implementação e operação do PMO e converse com eles sobre a importância desta novidade.
É fundamental se comunicar com leveza para evitar qualquer desconfiança ou inércia que possa colocar um colaborador contra a ideia de implementação do PMO. Portanto, tenha atenção com essa etapa e esteja afiado para motivar e convencer a equipe.

6. Instale a estrutura do PMO

Como qualquer departamento, o PMO precisa de uma estrutura física para operar. Nesta etapa, ela será implementada, o que inclui não apenas cadeiras, computadores e materiais de papelaria como também a alocação de um espaço físico para o escritório, licenças de softwares e eventuais contratações ou promoções de colaboradores.

7. Organize o time de projetos

Dando sequência a estruturação do PMO, defina o organograma deste setor. Idealmente, o escritório terá um gerente de portfólio que reporta para a diretoria ou para o CPO, um ou mais gerentes de programas que reportam ao gerente de portfólio e uma quantidade maior de gerentes de projeto que são distribuídos pela empresa para executarem o seu trabalho.
Também é possível contar com assistentes de gestão em projetos, que darão suporte operacional para os gerentes de projeto e exercer outras funções acessórias. E encabeçando o setor estará o CPO, que será a conexão da diretoria com o PMO.

8. Estabeleça um projeto piloto

É bem provável que quando o PMO for implementado na organização, diversos projetos estarão rodando e em diferentes estágios de conclusão.
Em alguns casos, pode ser melhor deixar que eles sigam o curso planejado anteriormente sem uma grande intervenção do PMO, enquanto em projetos mais importantes ou longos, pode ser necessário fazer modificações e ajustes.
Mas a principal recomendação para o começo da operação de um PMO é testar o que foi planejado com um projeto piloto, que não precisa ser uma simulação, mas deve ser algo com importância menor e uma tolerância razoável a erros naturais do processo de aprendizado do novo setor.
Dependendo do escopo e do porte da organização, pode ser inclusive recomendável realizar mais um projeto piloto para refinar ainda mais a performance inicial do PMO.
Uma vez que o projeto piloto é realizado, o PMO está pronto para assumir suas responsabilidades.

9. Entre em operação

Planejado, implementado e testado, o escritório de projetos já pode entrar oficialmente em operação e começar a mudar o panorama de projetos dentro da organização. Não existe mistério nesta etapa, basta lançar e colocar a máquina para funcionar.
Mesmo com todos os cuidados de preparação e testes, é natural enfrentar alguns obstáculos nesta fase final de implementação, incluindo alguma resistência de colaboradores que terão suas rotinas de trabalho modificadas.
Para superar esses problemas, invista em comunicação e transparência, fazendo com que a importância desta empreitada seja visível e compreensível para todo o time.

10. Colete feedbacks para a melhoria contínua

No mundo corporativo, tudo que não está em constante evolução acaba se tornando obsoleto. A conclusão do projeto de implementação do PMO não significa que o seu desenvolvimento chegou ao fim.
Tão logo ele estiver operando, é hora de implementar mecanismos de melhoria contínua para assegurar que o trabalho realizado por este departamento fique melhor a cada dia.
Uma das formas mais simples de realizar isso é com a coleta de feedbacks das partes interessadas que são regularmente afetadas pelas ações do PMO, o que inclui gerentes de projeto e colaboradores dos setores em que estes projetos estão sendo realizados.
Ao ouvir o time e conhecer suas reações ao PMO, é possível extrair informações valiosas que serão aproveitadas para desenvolvê-lo ainda mais.
Uma outra dica é implementar indicadores de performance que possam quantificar e mensurar o desempenho de cada funcionalidade proposta para o PMO.
Portanto, se um dos objetivos deste empreendimento é reduzir o prazo gasto para a implementação de projetos na empresa, pode ser interessante uma métrica que informe o tempo médio para entrega de um projeto, por exemplo.
Com bons indicadores, a gestão consegue enxergar melhor os resultados do PMO e fazer ajustes finos que possam maximizar sua performance.
E é isso! Agora que você já sabe o que é um escritório de projetos e como implementá-lo na sua empresa, que tal aprofundar ainda mais seus conhecimentos e baixar nosso e-book para se tornar um especialista em PMO.

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