{"id":12625,"date":"2017-12-13T09:21:14","date_gmt":"2017-12-13T12:21:14","guid":{"rendered":"http:\/\/www.impacta.com.br\/blog\/?p=12625"},"modified":"2017-12-13T09:21:14","modified_gmt":"2017-12-13T12:21:14","slug":"escritorio-de-projetos-pmo-o-que-e-e-como-montar-um","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.impacta.com.br\/blog\/escritorio-de-projetos-pmo-o-que-e-e-como-montar-um\/","title":{"rendered":"Escrit\u00f3rio de projetos (PMO): o que \u00e9 e como montar um?"},"content":{"rendered":"

O PMO, ou simplesmente escrit\u00f3rio de projetos, \u00e9 o setor ou entidade organizacional respons\u00e1vel pela centraliza\u00e7\u00e3o t\u00e9cnica e\u00a0planejamento estrat\u00e9gico<\/span><\/a>\u00a0do gerenciamento de projetos em uma empresa.<\/span>
\nEsse tipo de estrutura \u00e9 fundamental em empresas que rodam muitos projetos simult\u00e2neos, mas ainda s\u00e3o relativamente poucas aquelas que adotam, de fato, um PMO, especialmente as que ainda est\u00e3o imaturas em rela\u00e7\u00e3o a\u00a0gest\u00e3o de projetos<\/span><\/a>\u00a0em si.<\/span>
\nNeste artigo, explicaremos melhor o que \u00e9 um PMO e qual \u00e9 exatamente a sua fun\u00e7\u00e3o. Tamb\u00e9m explicaremos como fazer para estruturar um escrit\u00f3rio de projetos e os benef\u00edcios dele para a sua empresa. Boa leitura!<\/span><\/p>\n

Mas afinal, o que \u00e9 PMO?<\/span><\/strong><\/h2>\n

PMO \u00e9 uma sigla para Project Management Office, express\u00e3o em ingl\u00eas que pode ser traduzida livremente como escrit\u00f3rio de gerenciamento de projetos ou, mais comum, apenas escrit\u00f3rio de projetos.<\/span>
\nO PMO \u00e9 um departamento dentro da organiza\u00e7\u00e3o voltado para centralizar padr\u00f5es, decis\u00f5es e estrat\u00e9gias de projetos. Na pr\u00e1tica, PMOs de empresas diferentes podem ter responsabilidades completamente distintas, o que depender\u00e1 do perfil da organiza\u00e7\u00e3o, da sua \u00e1rea de atua\u00e7\u00e3o e, principalmente, da sua maturidade em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 gest\u00e3o de projetos.<\/span>
\nO conceito de PMO est\u00e1 relacionado \u00e0 metodologia de gerenciamento de projetos do PMI<\/a>, o Project Management Institute, a principal entidade internacional que re\u00fane e organiza conte\u00fados e boas pr\u00e1ticas de gerenciamento de projetos, al\u00e9m de certificar profissionais<\/span>
\nPortanto, para compreender melhor o que \u00e9 exatamente um PMO, vale a pena conhecer um pouco mais sobre essa sopa de letrinhas do PMI.<\/span><\/p>\n

PMO, PMI, PMBOK e PMP: qual a diferen\u00e7a entre eles?<\/span><\/strong><\/h2>\n

As quatro siglas listas acima est\u00e3o na ponta da l\u00edngua de profissionais na \u00e1rea de projetos. Como j\u00e1 foi explicado anteriormente, o PMI \u00e9 uma associa\u00e7\u00e3o internacional de profissionais de gest\u00e3o de projetos. Ele foi fundado em 1969 nos Estados Unidos e hoje \u00e9 a maior organiza\u00e7\u00e3o da \u00e1rea em todo o mundo.<\/span>
\nE boa parte deste reconhecimento vem das certifica\u00e7\u00f5es emitidas por essa entidade, que s\u00e3o extremamente valorizadas no mercado. A principal certifica\u00e7\u00e3o do PMI \u00e9 o PMP, uma sigla para Project Management Professional, que pode ser traduzido como profissional de gerenciamento de projetos.<\/span>
\nEla \u00e9 concedida apenas \u00e0 profissionais com vasta experi\u00eancia comprovada na \u00e1rea de projetos, que precisam tamb\u00e9m cumprir\u00a0treinamentos<\/span>\u00a0<\/a>oficiais e serem aprovados em uma prova.<\/span>
\nO peso do PMP no curr\u00edculo \u00e9 maior do que o de um diploma de gradua\u00e7\u00e3o. Gerentes de projetos s\u00e3o uma das chamadas\u00a0profiss\u00f5es do futuro<\/span><\/a>\u00a0e a conquista do grau de PMP abre muitas portas neste mercado.<\/span>
\nUma outra sigla famosa na \u00e1rea de projetos \u00e9 o PMBOK<\/strong>, que abrevia Project Management Body of Knowledge. Traduzindo para o portugu\u00eas, seria algo como corpo de conhecimento do gerenciamento de projetos.<\/span>
\nO PMI edita e publica um manual chamado Guia PMBOK, que est\u00e1 atualmente em sua sexta edi\u00e7\u00e3o. Este conte\u00fado imenso lista boas pr\u00e1ticas e descreve 47 processos de 10 \u00e1reas de conhecimentos relacionadas ao gerenciamento de projetos, explicando como eles devem ser conduzidas na organiza\u00e7\u00e3o.<\/span>
\nFeito para servir como refer\u00eancia para gerentes de projetos, o PMBOK foi editado pela primeira vez em 1996. Desde ent\u00e3o, foi atualizado com frequ\u00eancia para refletir as evolu\u00e7\u00f5es e mudan\u00e7as no cen\u00e1rio do gerenciamento de projetos. Atualmente, lista inclusive pr\u00e1ticas \u00e1geis e abordagens para projetos iterativos e adaptativos.<\/span>
\nO conceito de PMO \u00e9 descrito justamente no Guia PMBOK. Segundo essa refer\u00eancia, as responsabilidades desse escrit\u00f3rio \u00e9 padronizar os processos relacionados aos projetos e facilitar o compartilhamento de recursos, metodologias, t\u00e9cnicas e\u00a0ferramentas<\/span><\/a>.<\/span><\/p>\n

Mas, na pr\u00e1tica, o PMO pode ter responsabilidades bem distintas, como veremos no pr\u00f3ximo item deste artigo.<\/span><\/p>\n

Qual a fun\u00e7\u00e3o de um PMO?<\/span><\/h2>\n

Apesar de estarem descritas no PMBOK, as responsabilidades de um PMO variam significativamente entre organiza\u00e7\u00f5es diferentes.<\/span>
\nEm algumas empresas, ele apenas d\u00e1 suporte para o trabalho dos gerentes de projetos envolvidos em in\u00fameros projetos dentro da organiza\u00e7\u00e3o. Em outros lugares, o PMO pode inclusive ser o respons\u00e1vel direto pelo gerenciamento de um projeto.<\/span>
\nMas, de forma ampla, \u00e9 seguro dizer que \u00e9 uma responsabilidade fundamental do PMO prover suporte para os gerentes de projeto da empresa com o uso de v\u00e1rias ferramentas e a\u00e7\u00f5es.<\/span>
\nComo um PMO usualmente \u00e9 formado por profissionais que dominam o gerenciamento de projetos, uma das mais importantes responsabilidades aqui ser\u00e1 orientar e aconselhar gerentes de projeto<\/a>, supervisionando seu trabalho e proporcionando treinamentos formais quando for necess\u00e1rio.<\/span>
\nO PMO tamb\u00e9m servir\u00e1 para padronizar e centralizar as boas pr\u00e1ticas de projetos da empresa. Essa fun\u00e7\u00e3o \u00e9 especialmente \u00fatil para maximizar o potencial de li\u00e7\u00f5es aprendidas: se uma equipe descobre algo em um projeto, o PMO pode compartilhar esse conhecimento com todos os outros times, reduzindo as chances de uma falha.<\/span>
\nPor isso, outra obriga\u00e7\u00e3o comum em boa parte dos PMOs \u00e9 a comunica\u00e7\u00e3o entre os times e projetos diferentes de uma empresa. Em organiza\u00e7\u00f5es que executam diversos projetos simultaneamente, isso \u00e9 important\u00edssimo para maximizar a performance e sinergia entre as equipes e evitar que elas batam cabe\u00e7a.<\/span>
\nPortanto, o PMO acaba sendo tamb\u00e9m o respons\u00e1vel pela orquestra\u00e7\u00e3o e alinhamento estrat\u00e9gico das diferentes equipes da empresa envolvidas em projetos. Operando como uma esp\u00e9cie de refer\u00eancia medular na disciplina de gerenciamento de projetos, esta entidade organizacional vai direcionar o trabalho de todos os times para a estrat\u00e9gia geral do neg\u00f3cio.<\/span>
\nTamb\u00e9m \u00e9 responsabilidade do PMO desenvolver modelos de documentos, pol\u00edticas, procedimentos e formul\u00e1rios que ser\u00e3o utilizados pelos gerentes de projeto da organiza\u00e7\u00e3o. Com esses materiais, fica mais f\u00e1cil padronizar o gerenciamento de projetos na empresa.<\/span>
\nPor fim, vale a pena destacar tamb\u00e9m o papel do PMO em gerenciar o portf\u00f3lio de projetos da empresa e otimizar os recursos organizacionais que ser\u00e3o compartilhados por todos os projetos.<\/span>
\nComo o PMO observa de forma global todos os projetos que est\u00e3o sendo planejados ou executados na empresa, ele \u00e9 capaz de perceber melhor as oportunidades e rela\u00e7\u00f5es de interdepend\u00eancia entre eles, podendo ent\u00e3o conectar os times e maximizar a sinergia.<\/span><\/p>\n

Quais s\u00e3o os tipos de PMO?<\/span><\/strong><\/h2>\n

Existem diversas formas de subcategorizar os tipos diferentes de PMO. Alguns estudiosos da \u00e1rea gostam de determinar n\u00edveis de responsabilidade, mas uma teoria mais aceita \u00e9 a de dividir os escrit\u00f3rios de projetos em tr\u00eas tipos: PMO corporativo, PMO organizacional ou departamental e PMO para fins especiais.<\/span>
\nS\u00e3o chamados de PMOs corporativos os escrit\u00f3rios de projeto que assumem prioritariamente a responsabilidade de organizar os projetos da empresa em rela\u00e7\u00e3o ao seu\u00a0planejamento estrat\u00e9gico<\/span><\/a>\u00a0geral.<\/span>
\nEles definem os padr\u00f5es e regras que ser\u00e3o seguidos em todos os projetos da empresa e muitas vezes s\u00e3o respons\u00e1veis at\u00e9 pela aloca\u00e7\u00e3o do quadro de\u00a0gerentes de projetos\u00a0em cada um deles.<\/span>
\nJ\u00e1 o PMO organizacional, que tamb\u00e9m \u00e9 chamado de PMO departamental, \u00e9 como um PMO corporativo mas ligado apenas a um dos setores da empresa. Este tipo de estrutura \u00e9 relativamente comum quando a companhia tem um departamento mais maduro que os outros em rela\u00e7\u00e3o ao gerenciamento de projetos.<\/span>
\nPMOs departamentais normalmente est\u00e3o associados com a TI ou com as \u00e1reas operacionais diretamente ligadas \u00e0 gera\u00e7\u00e3o de valor da empresa. Como n\u00e3o s\u00e3o uma proposta t\u00e3o impactante para o neg\u00f3cio como um PMO corporativo, os PMOs organizacionais acabam sendo mais comuns.<\/span>
\nCom o passar do tempo, muitos desses PMOs acabam servindo de embri\u00e3o para a implementa\u00e7\u00e3o de um PMO corporativo que alcance toda a empresa.<\/span>
\nPor fim, os PMOs para fins especiais s\u00e3o exatamente o que est\u00e1 descrito no nome: criados com um prop\u00f3sito bem espec\u00edfico e normalmente concebidos para durar um per\u00edodo pr\u00e9-determinado.<\/span>
\nEsta modalidade de PMO \u00e9 comum em grandes empreitadas que envolvem uma s\u00e9rie de projetos interligados, como por exemplo obras de infraestrutura ou o gerenciamento de um programa de inova\u00e7\u00f5es tecnol\u00f3gicas.<\/span>
\nUm PMO para fins especiais \u00e9 tempor\u00e1rio e em alguns casos espec\u00edficos pode envolver at\u00e9 os projetos de mais de uma empresa, quando elas est\u00e3o trabalhando juntas em um mesmo programa.<\/span><\/p>\n

O que \u00e9 um CPO?<\/span><\/strong><\/h2>\n

CPO \u00e9 a sigla para Chief Project Officer<\/strong>, um cargo de diretoria respons\u00e1vel pelo PMO. Mas antes de explicar melhor o que ele faz, vale a pena conhecer como funciona uma estrutura organizacional de um escrit\u00f3rio de projetos.<\/span>
\n\u00c9 comum que o PMO de uma empresa seja o setor em que estejam alocados n\u00e3o apenas os gerentes de projetos que ser\u00e3o distribu\u00eddos pela organiza\u00e7\u00e3o, mas tamb\u00e9m os gerentes de programa e os gerentes de portf\u00f3lio da empresa.<\/span>
\nEnquanto um gerente de projeto \u00e9 o profissional respons\u00e1vel por aplicar uma metodologia estruturada para guiar o desenvolvimento de um produto, o gerente de programa ser\u00e1 o coordenador de um conjunto de projetos que estejam conectados, interdependentes e voltados para objetivos comuns.<\/span>
\nExistem dois caminhos para o surgimento de um programa: quando projetos distintos da empresa s\u00e3o agrupados e executados paralelamente e o caminho oposto, que \u00e9 o desmembramento de um projeto muito grande em diversos projetos menores, seja pela sua complexidade, pelo seu tamanho ou por uma soma de ambos.<\/span>
\nUm exemplo de programa seria o desenvolvimento de uma tecnologia de\u00a0intelig\u00eancia artificial<\/span><\/a>\u00a0por uma empresa. Pela complexidade do tema, seria mais interessante para o PMO fatiar esse objetivo em diversos projetos menores que, uma vez conclu\u00eddos com sucesso, alcan\u00e7ariam o objetivo maior do programa.<\/span>
\nE assim como o programa \u00e9 feito de v\u00e1rios projetos, o portf\u00f3lio, do ponto de vista do gerenciamento de projetos, \u00e9 formado por um grupo de programas.<\/span>
\nSalvo exce\u00e7\u00f5es em que uma empresa atua em m\u00faltiplas \u00e1reas e linhas de produtos diferentes, o mais comum \u00e9 que o portf\u00f3lio seja \u00fanico e gerenciado pelo PMO, sendo que um profissional deste departamento exercer\u00e1 o papel de gerente de portf\u00f3lio.<\/span>
\nE se um programa j\u00e1 se afasta de objetivos operacionais e diretos como os de projetos, o gerenciamento tamb\u00e9m n\u00e3o se aprofunda em detalhes e foca na coordena\u00e7\u00e3o dos programas e projetos como os objetivos estrat\u00e9gicos da empresa.<\/span>
\nEm algumas empresas, o gerente de portf\u00f3lio \u00e9 tamb\u00e9m o CPO, enquanto em outras organiza\u00e7\u00f5es simplesmente n\u00e3o existe um cargo de diretoria efetivo para a \u00e1rea de projetos e \u00e9 o gerente de portf\u00f3lio que acaba assumindo responsabilidades que seriam de um CPO, reportando-se diretamente para o CEO.<\/span>
\nA verdade \u00e9 que s\u00e3o poucas as empresas com maturidade o bastante para estruturar o seu escrit\u00f3rio de projetos da forma mais eficiente poss\u00edvel, com profissionais para cada uma das responsabilidades da \u00e1rea.<\/span>
\nMas caso exista um CPO dentro da organiza\u00e7\u00e3o, sua principal responsabilidade n\u00e3o \u00e9 a de gerenciar diretamente projetos, programas ou portf\u00f3lios, mas sim amarrar todos estes a estrat\u00e9gia geral da organiza\u00e7\u00e3o e fornecer governan\u00e7a <\/a>para toda essa \u00e1rea.<\/span>
\nO CPO tamb\u00e9m ser\u00e1 uma figura central nas reuni\u00f5es de diretoria, aconselhando os demais gestores sobre o andamento dos projetos da empresa e defendendo os interesses do PMO no planejamento geral do neg\u00f3cio.<\/span>
\nComo o trabalho do CPO envolver\u00e1 altera\u00e7\u00f5es estruturais na organiza\u00e7\u00e3o e di\u00e1logo direto com os demais diretores, \u00e9 importante que este l\u00edder tenha o n\u00edvel de diretoria e a autonomia para tomar as decis\u00f5es dif\u00edceis.<\/span><\/p>\n

Portanto, o CPO \u00e9 o n\u00edvel mais alto dentro de um PMO e respons\u00e1vel por tudo relacionado aos projetos da empresa, inclusive as liga\u00e7\u00f5es entre projetos, programas e portf\u00f3lio e a performance dos gerentes de projetos que est\u00e3o atuando na organiza\u00e7\u00e3o.<\/span><\/p>\n

Como montar um escrit\u00f3rio de projetos?<\/span><\/strong><\/p>\n

Depois de tanto conte\u00fado sobre a import\u00e2ncia de um escrit\u00f3rio de projetos dentro da empresa, \u00e9 hora de finalmente descobrir como implement\u00e1-lo em uma organiza\u00e7\u00e3o.<\/span>
\nE apesar de existirem algumas diverg\u00eancias entre os principais autores e estudiosos da \u00e1rea sobre os passos a serem seguidos, \u00e9 poss\u00edvel listar algumas etapas que v\u00e3o levar naturalmente ao estabelecimento de um PMO.<\/span>
\nNesta se\u00e7\u00e3o, elaboramos um breve guia sobre como planejar, implementar e come\u00e7ar a operar um escrit\u00f3rio de projetos, utilizando como refer\u00eancia principal o livro Gerenciamento de projetos: Estabelecendo diferenciais competitivos, escrito por Ricardo Viana Vargas e publicado em 2003. Acompanhe!<\/span><\/p>\n

1. Comece pelo planejamento<\/span><\/strong><\/h3>\n

Benjamin Franklin, diplomata, cientista e um dos pais fundadores dos Estados Unidos, costumava dizer que quem falha em planejar est\u00e1 se planejando para falhar. E esse \u00e9 um ditado bem conhecido e repetido entre profissionais de gerenciamento de projetos.<\/span>
\nEm qualquer tipo de projeto, a fase de planejamento \u00e9 extremamente importante. Portanto, n\u00e3o seria diferente no projeto de implementa\u00e7\u00e3o de um PMO: siga as recomenda\u00e7\u00f5es para definir escopo com base em premissas e demandas identificadas e descreva as tarefas que precisar\u00e3o ser executadas para o sucesso desta empreitada.<\/span><\/p>\n

2. Escolha o tipo de PMO<\/span><\/strong><\/h3>\n

Determine qual ser\u00e1 o tipo de PMO que ser\u00e1 implementado na empresa, com base nos tr\u00eas que j\u00e1 foram descritos neste artigo. Muitas vezes, pode ser um passo muito longo j\u00e1 come\u00e7ar com um PMO corporativo e iniciar com um PMO pode ser uma op\u00e7\u00e3o v\u00e1lida.<\/span>
\nPor outro lado, se a empresa estiver bem madura em rela\u00e7\u00e3o ao gerenciamento de projetos, pode valer a pena j\u00e1 come\u00e7ar com uma estrutura mais robusta e implementar o PMO corporativo.<\/span>
\nE claro, caso seja um escrit\u00f3rio de projetos tempor\u00e1rio, a escolha \u00e9 o PMO para fins especiais.<\/span><\/p>\n

3. Defina quem \u00e9 o padrinho do projeto<\/span><\/strong><\/h3>\n

Para sair do papel, o PMO precisa do apoio de algu\u00e9m que tenha autonomia para realizar mudan\u00e7as estruturais na organiza\u00e7\u00e3o. Nesta etapa, \u00e9 preciso definir quem ser\u00e1 esse padrinho do projeto e come\u00e7ar a desenvolver uma rela\u00e7\u00e3o com esse diretor, que muitas vezes ser\u00e1 o pr\u00f3prio CEO.<\/span>
\nCom o desenvolvimento do projeto, essa figura ser\u00e1 respons\u00e1vel pelos recursos e pelo suporte para a sua implementa\u00e7\u00e3o efetiva.<\/span><\/p>\n

4. Crie infraestrutura para o PMO<\/span><\/strong><\/h3>\n

Prepare o terreno para a implementa\u00e7\u00e3o do PMO. Estruture os processos principais do escrit\u00f3rio, crie os cargos dos profissionais da equipe e determine qual ser\u00e1 o centro de custos deste departamento.<\/span>
\nNesta etapa, o objetivo \u00e9 come\u00e7ar a transformar a estrutura da organiza\u00e7\u00e3o para suavizar a implementa\u00e7\u00e3o efetiva do PMO que come\u00e7a a tomar forma nos pr\u00f3ximos passos.<\/span><\/p>\n

5. Doutrine e motive os profissionais envolvidos<\/span><\/strong><\/h3>\n

O envolvimento das pessoas \u00e9 fundamental para o sucesso de qualquer iniciativa de intraempreendedorismo em uma empresa. Portanto, nesta etapa elenque os profissionais que estar\u00e3o envolvidos na implementa\u00e7\u00e3o e opera\u00e7\u00e3o do PMO e converse com eles sobre a import\u00e2ncia desta novidade.<\/span>
\n\u00c9 fundamental se comunicar com leveza para evitar qualquer desconfian\u00e7a ou in\u00e9rcia que possa colocar um colaborador contra a ideia de implementa\u00e7\u00e3o do PMO. Portanto, tenha aten\u00e7\u00e3o com essa etapa e esteja afiado para motivar e convencer a equipe.<\/span><\/p>\n

6. Instale a estrutura do PMO<\/span><\/strong><\/h3>\n

Como qualquer departamento, o PMO precisa de uma estrutura f\u00edsica para operar. Nesta etapa, ela ser\u00e1 implementada, o que inclui n\u00e3o apenas cadeiras, computadores e materiais de papelaria como tamb\u00e9m a aloca\u00e7\u00e3o de um espa\u00e7o f\u00edsico para o escrit\u00f3rio, licen\u00e7as de softwares e eventuais contrata\u00e7\u00f5es ou promo\u00e7\u00f5es de colaboradores.<\/span><\/p>\n

7. Organize o time de projetos<\/span><\/strong><\/h3>\n

Dando sequ\u00eancia a estrutura\u00e7\u00e3o do PMO, defina o organograma deste setor. Idealmente, o escrit\u00f3rio ter\u00e1 um gerente de portf\u00f3lio que reporta para a diretoria ou para o CPO, um ou mais gerentes de programas que reportam ao gerente de portf\u00f3lio e uma quantidade maior de gerentes de projeto que s\u00e3o distribu\u00eddos pela empresa para executarem o seu trabalho.<\/span>
\nTamb\u00e9m \u00e9 poss\u00edvel contar com assistentes de gest\u00e3o em projetos, que dar\u00e3o suporte operacional para os gerentes de projeto e exercer outras fun\u00e7\u00f5es acess\u00f3rias. E encabe\u00e7ando o setor estar\u00e1 o CPO, que ser\u00e1 a conex\u00e3o da diretoria com o PMO.<\/span><\/p>\n

8. Estabele\u00e7a um projeto piloto<\/span><\/strong><\/h3>\n

\u00c9 bem prov\u00e1vel que quando o PMO for implementado na organiza\u00e7\u00e3o, diversos projetos estar\u00e3o rodando e em diferentes est\u00e1gios de conclus\u00e3o.<\/span>
\nEm alguns casos, pode ser melhor deixar que eles sigam o curso planejado anteriormente sem uma grande interven\u00e7\u00e3o do PMO, enquanto em projetos mais importantes ou longos, pode ser necess\u00e1rio fazer modifica\u00e7\u00f5es e ajustes.<\/span>
\nMas a principal recomenda\u00e7\u00e3o para o come\u00e7o da opera\u00e7\u00e3o de um PMO \u00e9 testar o que foi planejado com um projeto piloto, que n\u00e3o precisa ser uma simula\u00e7\u00e3o, mas deve ser algo com import\u00e2ncia menor e uma toler\u00e2ncia razo\u00e1vel a erros naturais do processo de aprendizado do novo setor.<\/span>
\nDependendo do escopo e do porte da organiza\u00e7\u00e3o, pode ser inclusive recomend\u00e1vel realizar mais um projeto piloto para refinar ainda mais a performance inicial do PMO.<\/span>
\nUma vez que o projeto piloto \u00e9 realizado, o PMO est\u00e1 pronto para assumir suas responsabilidades.<\/span><\/p>\n

9. Entre em opera\u00e7\u00e3o<\/span><\/strong><\/h3>\n

Planejado, implementado e testado, o escrit\u00f3rio de projetos j\u00e1 pode entrar oficialmente em opera\u00e7\u00e3o e come\u00e7ar a mudar o panorama de projetos dentro da organiza\u00e7\u00e3o. N\u00e3o existe mist\u00e9rio nesta etapa, basta lan\u00e7ar e colocar a m\u00e1quina para funcionar.<\/span>
\nMesmo com todos os cuidados de prepara\u00e7\u00e3o e testes, \u00e9 natural enfrentar alguns obst\u00e1culos nesta fase final de implementa\u00e7\u00e3o, incluindo alguma resist\u00eancia de colaboradores que ter\u00e3o suas rotinas de trabalho modificadas.<\/span>
\nPara superar esses problemas, invista em comunica\u00e7\u00e3o e transpar\u00eancia, fazendo com que a import\u00e2ncia desta empreitada seja vis\u00edvel e compreens\u00edvel para todo o time.<\/span><\/p>\n

10. Colete feedbacks para a melhoria cont\u00ednua<\/span><\/strong><\/h3>\n

No mundo corporativo, tudo que n\u00e3o est\u00e1 em constante evolu\u00e7\u00e3o acaba se tornando obsoleto. A conclus\u00e3o do projeto de implementa\u00e7\u00e3o do PMO n\u00e3o significa que o seu desenvolvimento chegou ao fim.<\/span>
\nT\u00e3o logo ele estiver operando, \u00e9 hora de implementar mecanismos de melhoria cont\u00ednua para assegurar que o trabalho realizado por este departamento fique melhor a cada dia.<\/span>
\nUma das formas mais simples de realizar isso \u00e9 com a coleta de feedbacks das partes interessadas que s\u00e3o regularmente afetadas pelas a\u00e7\u00f5es do PMO, o que inclui gerentes de projeto e colaboradores dos setores em que estes projetos est\u00e3o sendo realizados.<\/span>
\nAo ouvir o time e conhecer suas rea\u00e7\u00f5es ao PMO, \u00e9 poss\u00edvel extrair informa\u00e7\u00f5es valiosas que ser\u00e3o aproveitadas para desenvolv\u00ea-lo ainda mais.<\/span>
\nUma outra dica \u00e9 implementar indicadores de performance que possam quantificar e mensurar o desempenho de cada funcionalidade proposta para o PMO.<\/span>
\nPortanto, se um dos objetivos deste empreendimento \u00e9 reduzir o prazo gasto para a implementa\u00e7\u00e3o de projetos na empresa, pode ser interessante uma m\u00e9trica que informe o tempo m\u00e9dio para entrega de um projeto, por exemplo.<\/span>
\nCom bons indicadores, a gest\u00e3o consegue enxergar melhor os resultados do PMO e fazer ajustes finos que possam maximizar sua performance.<\/span>
\nE \u00e9 isso! Agora que voc\u00ea j\u00e1 sabe o que \u00e9 um escrit\u00f3rio de projetos e como implement\u00e1-lo na sua empresa, que tal aprofundar ainda mais seus conhecimentos e\u00a0baixar nosso e-book para se tornar um especialista em PMO<\/span><\/a>.<\/span><\/p>\n

<\/i>Love<\/span>1<\/span><\/span><\/a> <\/i> <\/i>